组织增效关于一个企业的紧迫性可想而知。尤其在当下，企业计划风险增多，国表里各大巨头裁人信息频传，种种公司业务消弱、裁人降本悉力增效的事时有发生云开体育，独霸不细目性成为组织顾问的中枢挑战。
这就条目顾问者能收拢组织顾问中的本训斥题，打造出能打获胜、敏捷高效的组织。
这几天暧昧君跟易点云 CEO、暧昧学园一期学员纪鹏程聊到组织话题时，听他讲了许多组织顾问的干货，总结下来即是组织若何"少些内讧，多打获胜"，这两点关于措置组织顾问与效劳问题极为关节。
易点云，国内率先收受 IT 开荒"一台升引，免保证金，用后付费，随用随还，全程保修"订阅服务风物的 TOB 企业，匡助腾讯、百度、小米、中粮集团、招商银行等企业在内的 50,000 家公司获胜完毕降本增效。
易点云于客岁告捷赴港上市，累计在订阅开荒超 200 万台，在面前各企业深广面对"增长滑坡"贫瘠下，本年客户数目、在服务开荒总量不时保持在近 20% 的高增长率，中枢客户留存率高达梗概以上，稳居中国办公 IT 抽象措置有规划供应商榜首。
这些收货背后，易点云的组织顾问发扬了关节作用。而纪鹏程在易点云 10 年的组织进化中累积了丰富的实战教悔。
暧昧君将跟纪鹏程交谈组织话题的精华作念了整理：
组织进化的 3 个中枢阶段
我想结合易点云的 10 年发展历程，谈谈"组织的进化"这个话题。
我认为从东谈主数来看，易点云的组织进化约莫经验了三个阶段：
第一阶段是公司东谈主数在 100 东谈主以内；第二阶段是 100-1000 东谈主；当今处于第三阶段，东谈主数在 1000 东谈主以上。
我在这三个阶段中对组织的勾通有很大不同。天然，组织所处的阶段不可皆备以东谈主数来分辩，也跟政策主义干系。
公司在 100 东谈主以内的阶段，一般是创业者有了一个想法，然后跟几个中枢成员付诸实践，说真话这时刻基本没什么组织的倡导，即是纯盼愿驱动。
这时刻企业的难点在居品和营销从 0 到 1 的松懈，雇主都要躬行抓，躬行给大家打个样。
组织顾问反而是相对容易的，因为东谈主少，公司里基本每个东谈主你都谙习，每个东谈主的气象和才能你也都摸得了了。
我认为组织顾问最根柢的如故要让大家喜跃性奇迹。公司的最终产出物是交易限度和客户限度，而职工的快乐师作就带来了交易的产出和客户的欢娱。只消能保证这两个限度，组织就不会有太大问题。
当你意志组织中的每个东谈主，他们开不喜跃你都能知谈，若是有东谈主不喜跃，去找到原因，把问题措置了就好了，组织的问题也就治丝益棼。这其实更像个性化顾问。
当组织东谈主数最初 100 东谈主以至最初 1000 东谈主的时刻，我感受最深的即是"找东谈主"。
昔时创业圈有句话叫"企业家最紧迫的三件事是找东谈主、找钱、找标的"。
这三个词中"找标的"确信没问题，这是 CEO 必作念的事。
而"找钱"其实是"果"，背后的"因"则是 CEO 要作念好我方，找钱只是个动作，若是 CEO 作念好我方，修皆好内功，其实钱天然就来找。许多企业是为了找钱而找钱，以至为了募资去刷单，那即是秦伯嫁女了。我认为找钱的八九成靠的都是内功，一二成靠的是找钱的动作。
那找东谈主呢？
公司在 100 — 1000 东谈主的阶段会快速发展，没什么东谈主才基础只可从外面找更多东谈主才。这时刻 CEO 就无法再亲力亲为，主要作念的即是对皆和查验，若是跑偏了你要能实时掰讲究。
但跟着易点云边界的逐渐扩大，到了 1000 东谈主以上的阶段，我发现 CEO 在组织中更多要作念的是"育东谈主"——即培养更多中高层顾问者，而不再是"找东谈主"。
因为公司发展至此，里面累积的中基层东谈主才执行上依然饱胀多了，这时若是公司如故一味去外面找东谈主，就会出现两个征象：
一是让里面的同学失去在这里奇迹的价值感。许多东谈主会认为我也很努力、很优秀，为什么"外来的梵衲好念佛"呢？
二是许多外招东谈主才很难确立起对组织的认同感和奇迹感。
其实，关于部门负责东谈主这一层级，奇迹的期间依然都不缺了，认同感和奇迹感才是最紧迫的。在组织的中基层还有期骗、司理、基层职工，要让他们的主义和价值不雅也与公司保持一致，才是组织顾问的主要主义。
但外招东谈主才会有个融入本公司组织文化的流程，这其中会有很高的失败率。既然这样，咱们为什么不更多提高里面东谈主才？
稻盛和夫在选京瓷交班东谈主的时刻提倡了"愿景""奇迹"和"东谈主格"三个条目，而不单是是才干，这点我很认同。因为关于一个部门负责东谈主来说，第一主义应该是把控正确的标的和价值不雅，这就条目他需要有十分强的"瑕瑜不雅"：该作念的事再难也要作念，不该作念的事吸引再大也不可作念。若是只去看 KPI，就会出现许多问题。
是以当企业东谈主数松懈 1000 东谈主的边界时，就需要通过育东谈主培养出更多"内素性东谈主才"。只消当一个组织的内生东谈主才产出机制闇练的时刻，公司才算闇练了。
咱们公司的育东谈主机制有许多，而一个公司的育东谈主机制我建议公司的 CEO 一定要参与进来，而况是第一拖累东谈主。咱们公司扫数的顾问者培训、CEO 减一层级的" 1V1 "、共享会等都是我我方组织落地的。还有咱们公司基层 M0 体系的培训、月度会以及管培体系的搭建和培养有规划我都会参与。
今天易点云的中枢高层基本都是我方培养出来的，许多都是当作应届毕业生来到易点云，从一开动的基层职工，经过几次晋升后成为总监，他们的中枢成长阶段也都在易点云。
"内素性东谈主才"是打造高下同欲组织的关节
我认为组织亦然一种居品，组织顾问既复杂又简单，需要收拢一些关节点。
首先，东谈主只会为我方的主义而努力，是以硬把组织主义拆分给个东谈主后果会相比差。
咱们公司的措施是上司要跟下属探讨他我方的主义，把每个东谈主携带到个东谈主发展的谈路上，而不是给他指派一个主义。当别称职工参加易点云，当作他的上司，刚开动就要知谈他我方将来 3-5 年的期待和本年的主义。
也即是要了解职工的耐久主义、年度主义，然后才是公司的耐久主义、年度主义，这四个主义是有轨则的，一朝搞反了，就会有许多问题。
这其中关节即是许多顾问者关于跟下属坦诚地疏通将来成长感到很不民俗。
我认为如故顾问者我方不够赤诚，你若是真实是为了下属好，为什么不肯意说呢？
而坦诚疏通靠的是企业文化的力量，不可说用轨制来章程顾问者去跟我方的下属疏通，那就又会变成某种 KPI，可能就变得不正确。而况，正确的事是不需明确的，哪怕是最基层的顾问者内心都知谈什么是正确的事。
是以若是能把组织主义跟个东谈主主义契合起来，让每个东谈主能沿着自我发展的主义去走，其实即是一种痛并快乐着的嗅觉。
若是你发现这两个主义以火去蛾，只可及早换东谈主。而关于职工来说，待在一家与我方个东谈主主义违犯离的公司也会很可怜，何须去强扭这个瓜呢？
这样就很少会出现职工在任场"躺平"的征象。当今许多声息认为刚参加职场的 00 后职工很有个性、很难顾问，其实之前 80、90 后刚参加职场时也有肖似说法，只是当今轮到 00 后了。其实"高下同欲"并不是针对某一代东谈主的，若是但愿职工有更多产出，顾问者就不可用简单奸诈的顾问表情。
其次，把职工引到和公司发展的共同阶梯上以后，最中枢的即是保持企业共同主义跟职工孝顺意愿之间的平衡。
咱们公司定主义一般是总负责东谈主跟减一层级开会来共同制定。比如公司的主义是由我和我的减一层级制定；增长部门的主义由增长负责东谈主卓越减一层来定；居品部门的主义是居品负责东谈主卓越减一层来定。
咱们开政策会之前，我会约莫有个主义和标的，跟减一层级的高管碰一下，让他们也对这个问题有所想考，然后咱们会在共鸣和争论中变成下一步的主义。
若是最终达不成共鸣，更多其实是站位问题。即是大家内心都知谈 A>B>C，然则我不想作念 A，只想作念 B。为什么这样呢？是因为认为作念 A 会影响我的利益限度，而不是认为作念 A 在政策方朝上分歧。
是以这里面更多是东谈主的问题，好的政策主义背后应该是一群认同和应承践诺的东谈主才对。有东谈主是认同主义但不肯意践诺，或者认为应该由你来作念，不应该是我来作念。
要减少这种背离很关节的即是我前边说的"内素性东谈主才"，若是大家的愿景、价值不雅基本一致，有共同的瑕瑜不雅，其实就更容易达成共鸣。
我觉顺应下的中国，诚然"捡钱"或者投契的契机果决未几，但隆重奇迹带来的益处如故许多的。至少在易点云，应承努力的东谈主至少有契机成为基层顾问者；应承耐久努力且奇迹、价值不雅跟公司一致的东谈主，有契机成为高层顾问者。目的都写得清纯碎白。
当一个东谈主决定要隆重输出时，会发现最大的挑战如故我方的内心。
用价值不雅串起部门合作才能为组织提效
组织中很关节的身分还有信息的疏通。刚才谈到了上司与下级之间要赤诚疏通，而部门之间也需要疏通和谐。
咱们公司在处理部门间的疏通问题时，主要如故通过价值不雅来和谐。
咱们价值不雅的第一条是"客户第一"，这里面既包括咱们外部的客户，也包括里面客户。公司里面存在里面甲乙方关系，需求方是甲方，提供措置有规划的是乙方，部门间进行跨部门合作时，一定是为了共同完成一件事。既然如斯，那即是这件事中的甲方说了算，里面的乙方要对里面的甲方负责。
在若何定位公司里面的关系上，有许多措施。我相比刚毅地选拔了从客户角度来界说，确信也要讲合作，但"客户第一，合作第二"，许多组织里面可能是"合作第一"，两者的区别如故挺大的：
合作第逐个般很容易带来部门间的相互扯皮、甩锅，相互认为是对方的问题，由此争论束缚。在公司里讲"合作"若是轨制上两不相帮，终末阻误的是里面的需求方。还会出现部门之间关系看起来可以，但组织效劳上不来，对客问题措置不了。"客户第一"界说了问题出当前乙方是问题措置方。
举个例子，比如咱们部门策动招个东谈主，然后招聘部门的同学认为咱们要招的东谈主画像分歧，因为我很可能对要招的东谈主有多方面的条目，但愿他哪方面都好，这就可能跟招聘部门的东谈主产生一些分歧，这些无关对错，只是视角不同。
这该奈何措置呢？
首先就要通过深度疏通有个双方对皆的流程，若是疏通已矣如故无法措置问题，那就听需求方，甲方的。不然，会变成招聘是甲方，我有资源，需求方求着招聘措置问题的情况，这样一来关于招聘来说即是凭关系语言，不然我就说你招东谈主的标的分歧不帮你招东谈主。但需求方的问题措置不了，组织效劳上不去。
若是你当作乙方认为屈身，那就可以"举手"跟你的部门负责东谈主反应，他若是也不认同甲方的作念法，就"举手"让两个部门共同的上司来措置。
咱们需要的是乙方想尽办法措置甲方需求的精神。通过这套机制来措置里面不同部门在抓手措施的问题，它至少保证了公司部门间疏通和谐的问题能简单灵验地措置。
这种措施其实界定了组织里面发生冲突时部门间的关系，咱们遥远认为需求方是对的，因为需求方要对他的限度负责。
每个部门在公司里都有我方的甲方和乙方，增长部和客服中心是对最终的外部客户负责，当作他们的复古部门就要服务好他们，不可让销售和客服双方求东谈主。
这样咱们就通过"客户第一"的价值不雅把扫数部门串起来了，前台的同学除外部客户为中心，中后台的同学昔时台为中心。
奇迹才能其实即是你措置客户问题的才能，你的奇迹作念得横暴是客户说了算。咱们公司每年的大述职也都是由客户部门来评判打分。
敏捷组织最紧迫的是独创东谈主要时刻被风趣心驱动
跟着公司边界的扩大，组织面对的一个严重问题即是很难保持敏捷性，许多公司就出现了"大公司病"。
关于这个问题，我共享几点教悔：
第一，我觉稳当作 CEO 如故需要保持跟客户和职工的交流频率。易点云里面一直强调一个不雅念"居品问题看客户，组织问题问职工"。
我常常奉陪销售团队进行客户看望，每个月抽半天"陪访"，了解客户的反馈和需求。这个流程中能够真确地看到他们的销售规划，判断职工的销售水平，属意客户的反应、调研客户惬意度。
组织顾问其实是为了让每个基层职工好好奇迹，不论跟基层职工隔了几个层级，只消保持跟他们的密切疏通，就会留意到组织出现的问题。若是基层职工的奇迹气象出现了问题，一定是从 CEO 到他们之间的某一层级出现了问题，是以你就要找到这一层级，把你发现问题的教悔和逻辑传递给这一层级的负责东谈主。
"大公司病"很大的原因如故在于 CEO 并不知谈一线的问题，而只消保持对客户的感知和对职工的感知，就很容易发现组织中的问题并实时进行缔造、更新。
第二，要保证公司中各部门的负责东谈主都是有共同奇迹、愿景的东谈主，出现的问题就会少许多。
让这些高管也会去看客户、看职工。若是公司发展到这样大，只消你我方在矜恤出现的问题，问题就大了，但若是出现一多半跟你沿路看问题的东谈主，那实时发现问题的概率就更大了。以此保持关于客户和职工问题的热烈度，而不会因为组织大了就产生了顿感。
第三，许多组织问题跟独创东谈主心态相关。
许多公司独创东谈主或 CEO 在公司 10 东谈主、100 东谈主边界时能矜恤到一线的问题，可能到了千东谈主、万东谈主边界时就觉多礼贴到一线的问题挺难的，其实并莫得那么难，这跟心态相关。
东谈主到底是为了流程如故限度而辞世？这个问题如故挺紧迫的。追求流程的东谈主一般是风趣心驱动，可能更享受措置问题的流程，有东谈主可能是追求有钱或者身居高位的嗅觉。
我一直认为，限度诚然很紧迫，是作念事情的指向，但得到限度只会让东谈主短期内喜跃，更紧迫的其实是探索的流程，顺带拿到限度。
若是用这种心态去计划企业，就不会因为得到了收货而志自得满云开体育，也不会因为暂时没拿到限度而颓靡险恶，心态天然会好。这样去向理复杂的组织问题，就不会认为太累，而是能乐在其中。